別再假裝自己是工廠了，工廠也沒有什么了不起的。

在許多人的認知當中，工廠的價格肯定要比貿(mào)易公司更低，但事實上真的如此嗎？

在過往確實如此，因為工廠背后所代表的供應鏈是：零配件-半成品-成品，而貿(mào)易公司背后所代表的供應鏈是零配件-半成品-成品-貿(mào)易，貿(mào)易公司的鏈條更長，成本自然也就更高。

這個也是電商借以崛起的原因，因為它砍掉了絕大多數(shù)的中間鏈條。

但是現(xiàn)在，純粹鏈條的長度已經(jīng)不足以代表成本的高低了，因為你在減少鏈條成本的同時，你也正在增加交易成本。

到底什么是交易成本呢？

簡單來說，就是為了達成一筆交易而必須支付的額外成本。

舉個簡單的例子：

假如老王是一家工廠的老板，原本老王的直接客戶是貿(mào)易公司，一年下50個柜，老王賣給貿(mào)易公司的價格是100元，貿(mào)易公司賣給國外下線客戶的價格是120元。

現(xiàn)在競爭越來越大，生意也越來越難做，老王想著干嘛要便宜這家貿(mào)易公司，直接跟下線客戶做生意那該多好啊，110元成交，對自己對客戶都有好處。

理論上這種想法沒有錯，可是老王忽略了：

原本是跟中國人做生意，現(xiàn)在要跟外國人打交道，還得組建一個外貿(mào)部，從銷售到后期都要配齊；

貿(mào)易公司知道老王撬他的客戶，怒而把訂單全部抽走，一年少了幾十個柜的訂單，得趕緊開發(fā)新的客戶才能補回來，于是老王又開通了某B2B平臺；

原本貿(mào)易公司會把握海外的標準和要求，現(xiàn)在工廠要自己把握這一塊，一個不小心做錯了幾次貨，光賠款就都已經(jīng)十幾萬。

這些亂七八糟的費用攤下來，最終老王沮喪地發(fā)現(xiàn)：別說110元了，能120元跟客戶成交就算不錯了。

而上面所有的這些費用，就稱之為“交易費用”。

所以同學們，真的不是買賣雙方之間的鏈條越短，成本就越低，現(xiàn)在理性的買家們也不會單純因為供應商是工廠就覺得對方的價格會比較低。

更何況，現(xiàn)在許多工廠就是一個“組裝搬運工”，把一堆半成品采購回來之后再組裝成為成品而已，甚至三天開工兩天放假，逮住一個客戶就恨不得把所有成本都往對方身上攤，價格怎么有可能低到哪里去？

尤其是許多工廠本身在流程上，在供應鏈管理上就有許多導致成本虛高的臭毛病，即使是像我前東家這樣的中國500強也不例外。

怎么理解呢？

我想和大家說一個生活上的小例子：

在普寧流沙和江門開平，我都分別吃過一家味道非常棒的腸粉店（兩家店都非常小，10張小桌子左右的空間），但除了產(chǎn)品之外，這兩家店在運營上有著截然不同的區(qū)別。

先說開平店，它的訂單流程是：

所有人都需要在制作腸粉的地方排隊，輪到你的時候，跟廚師說你需要什么，付款，然后等待制作，然后自己拿著盤子找位置坐。

而流沙店的訂單流程則是：

所有人到店的時候，都第一時間到制作腸粉的地方跟廚師說你想吃什么，然后找地方坐。腸粉做完之后，有人給你送過來，你吃完之后再去制作腸粉的地方付款。

大家來思考一個問題：

假如單位材料成本、單位人工成本、店鋪租金等所有的成本都是一樣，請問這兩家店，誰的總成本更高？誰的總銷量可能更高？誰更加具備開分店的可能性？

正確的答案是：江門開平店的總成本更低，總銷量更高，也更具備開分店的可能性。

為什么？

答案很簡單，因為普寧流沙店的流程復雜度太高了。

1、所有人在到店的第一時間都會馬上找廚師下單，這種情況對于廚師的記憶力提出了巨大的挑戰(zhàn)。（這份單是什么？這份單給誰？這份單應收多少錢？）

根據(jù)實際體驗，在下單的時候廚師有時候忙到僅僅只能夠抬頭看你一眼，然后就沒有然后了。

你甚至都不知道到底成功下單了沒，不知道廚師有沒有記錯自己要的是什么，甚至有時會在等了老半天之后，另外一個人跑出來問你點的是什么。

——但對于江門開平店，由于大家都在廚師那兒排隊，輪到自己下單的時候才下單，因此并不會有如上的問題。

話說，假如普寧流沙店要開分店招新廚師的話，這名廚師除了要手藝好，還要記憶力強，這個概率到底有多高，用膝蓋都想得到。

2、江門開平店是下單的時候就付款，但普寧流沙店是吃完的時候才付款，這兩個流程最大的區(qū)別是：

1）江門開平店的廚師在接到訂單的時候同時也把報價和收款給處理了，但普寧流沙店的廚師則需要處理兩次流程，譬如：

江門開平店：

消費者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢。”

普寧流沙店：

消費者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的。”

消費者：“老板買單。”

老板：“你剛剛吃了什么？”

消費者：“一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢。”

這兩種流程哪種的效率更高，哪種的信息更加復雜，用膝蓋都能想出來。

2）消費完再付款，難免會出現(xiàn)“忘記付款”甚至“惡意逃單”的情況，所以普寧流沙店老板剛剛上小學的兒子，只要是放學的時間都得跑到店里，盯著有沒有人不小心忘記了付款。

這就意味著不得不通過增加人手的方式來為流程“打補丁”，而增加人手則往往意味著增加成本，且又進一步帶來更多管理上的復雜度。

像開平江門店，3個人基本上就足夠了。

然而普寧流沙店，我那天特意數(shù)了一下，卻足足有6個人。

3、江門開平店的隊排在了下單之前，這種做法除了帶來“營銷”層面的效果之外（“你看這家店那么多人排隊味道一定很不錯”），但更重要的是在源頭卡住了流量的進入速度。

基本上每當有一個顧客端著腸粉盤子走進餐廳的時候，都剛好有另外一個顧客吃飯離開，既提升了客戶體驗，又提高了餐桌的周轉效率。

——每時每刻每一張餐桌都是滿的，但與此同時每一個坐在餐桌上的人又都是在開吃的，并不會造成餐桌資源的浪費。

但普寧流沙店不一樣，他并沒有在源頭進行輸入的控制，這就肯定會帶來“霸位”的現(xiàn)象。

不管是點了單的人無聊地坐在椅子上等候，還是一來就趕緊占個座兒再讓同伴去下單，甚至是“有腸粉的沒座位，有座位的沒腸粉”。

這些都會帶來餐桌周轉效率的下降，乃至于出現(xiàn)有些人因為實在找不到位置干脆就走人的情況。

從這個角度出發(fā)，同樣是10張桌子，在同樣的時間之內(nèi)，普寧流沙店只周轉了一次，但江門開平店卻有可能足足周轉了三次，銷售量自然就更高了。

綜合如上，即使單位材料成本、單位人工成本、店鋪租金等所有的成本都是一樣的，江門開平店的總成本也肯定更低，總銷量更高，也更具備開分店的可能性。

普寧流沙店9塊錢一份腸粉，江門開平店6塊錢就足夠了，甚至每天賺得還要更多。

根據(jù)這個例子大家來思考一下：

假如一家只有幾個人的腸粉小店都有可能因為復雜度而帶來成本的不同，憑什么你會認為“大家都是工廠，價格肯定差不多”以及“我是工廠你是貿(mào)易公司，我的價格就肯定比你好”呢？

假如這家貿(mào)易公司是跟“江門開平店”采購的，他報給客戶的價格，未必就真的會比開“普寧流沙店”的你更差。

所以各位，成本的核算并不真的只有原材料成本+加工成本這么簡單粗暴，即使是相同地區(qū)相同規(guī)模相同上游的兩家工廠，最終產(chǎn)品價格出來也有可能存在天和地的區(qū)別。

原因就在于“復雜度”的不同所帶來的管理成本的不同，進一步影響了盈虧平衡點的不同，最終導致產(chǎn)品價格的不同。（譬如A公司可能15%毛利率就足夠，但B公司卻必須實現(xiàn)20%的毛利率。）

綜合如上，價格高低的關鍵點其實并不在于我是貿(mào)易公司還是工廠，而是我對于成本的控制到底有多高。（P.S.成本到底由什么決定？我們應該如何控制成本？請轉發(fā)本文，文章過5000閱讀我就接著說）

如此，你覺得我們還有假裝成為工廠的必要嗎？

當然了，這個時候你可能會說：

丹牛哥，我們作為貿(mào)易公司，或許可以找到成本更低的A工廠，讓我們給客戶的報價不會高于成本控制得一般般的B工廠。

可要是和A工廠相比的話，我們肯定就是沒有優(yōu)勢的呀，我最擔心的還是，萬一A工廠直接勾搭上了客戶那應該怎么辦？

這確實也是一個常見問題了，一大堆貿(mào)易商朋友們每次遇到客戶要驗廠啊交工廠資料啊什么的就肝兒顫，總覺得這下完了，快要進洞房的媳婦就要跟隔壁老王跑了。

假如你純粹就是左手買右手賣，那確實有這個可能。

可是各位，正如同不是所有女孩子挑選男朋友的時候都看錢和看顏，我們的海外客戶們也并不都是只看價格的。

舉個很經(jīng)常發(fā)生的例子：

我們在撬競爭對手客戶的時候，即使我們的價格更低一些，甚至產(chǎn)品性能和質(zhì)量也都更好一些，但為什么依然還是那么難撬動呢？

歸根到底，不就是因為客戶和現(xiàn)有供應商相互之間知根知底，而你對于客戶來說僅僅只是一個陌生人，存在不可測的未知風險。

除非誘惑足夠大，否則客戶寧可付多點錢以規(guī)避可能存在的風險嘛。

而且請各位來回顧一下我們在文章開始所舉的老王工廠的例子，大家覺得例子里的那家貿(mào)易公司，是否會有這種擔心呢？

答案是并不會，因為他并不依靠信息不對稱賺錢，表面上他是一家貿(mào)易公司，實際上他承擔著降低雙方交易成本，促進雙方工作效率以及幫助客戶管理供應鏈的職能。

就好像出租車司機可以直接找到你，你也可以直接找到出租車司機，但為什么你們雙方就是愿意通過滴滴出行來成交？

還是以我公司作為實際例子來闡述吧。

我公司是一家?guī)椭蛻糇霾少徟c供應鏈管理公司，客戶知道供應商是誰，供應商也知道客戶是誰，客戶直接給供應商打款，我們跟客戶收錢，而且還收得不便宜。

按照傳統(tǒng)的思維，許多人會很好奇在當前信息不對稱逐漸消亡的今天，為什么還會有我們這類型公司的存在。

尤其是一些來我公司面試的人，有時候甚至會很直接地問：你們?yōu)槭裁催€能活著？

我直接用一個案例來回答這個問題：

我們有一個大客戶，之前一直在當?shù)刭徺I，跟我們合作之前嘗試過自己和供應商聯(lián)系，沒有多少采購經(jīng)驗也擔心被供應商宰，因此關于自己的信息什么也不肯說，一直假裝自己是一個沒錢的小客戶。（我也不知道這種想法是怎么來的，窮人就不會被騙？）

而工廠由于以為對方是個干一票就走的小客戶，也不在乎他，于是服務就怎么馬虎怎么來，想著把貨發(fā)出去就算了。

在這種認知錯位之下，發(fā)生了兩個比較嚴重的問題：

1、工廠告訴客戶，中國要放春節(jié)了，貨期會有所推遲。客戶對于春節(jié)沒概念，以為也就是放7天假的事，沒在意。結果，這批貨足足推遲了一個月。

這個時候，客戶心里開始有疙瘩了，開始對工廠產(chǎn)生不信任感，覺得對方是不是在找借口騙人啊，明明就是貨期出問題了，非說是因為放假。

2、工廠告訴客戶，由于原材料上漲，從下一票訂單開始要漲價25%。

這個時候客戶徹底炸了，覺得對方就是個垃圾公司，老板是個垃圾人，這樣的供應商不能合作必須得換掉了。

剛好我們在這個時候跟對方勾搭上，客戶想用這個案子來測試我們的實力，于是就說：“拜托你們幫我重新找一個供應商吧。”

各位，假如是你們，在這個時候你們準備怎么做？

我相信絕大多數(shù)人的做法，是直接follow客戶的要求，去重新找一個供應商。

但客戶真的需要一個新的供應商嗎？換一個供應商就能夠解決他的問題嗎？關于這個，我們暫時是不知道的。

于是，我們的做法是這樣的：

1、先做詳細的市場與供應商調(diào)查，確定原材料上漲這件事情是否屬實，漲價的幅度是多少......etc，最終得出結論，原材料確實上漲了，但上漲幅度只有10%。

2、迅速尋找新的與客戶定位相匹配的供應商做備胎，先勾搭上，看看其他供應商的價格水平是怎么樣的。

3、給原來的這家工廠老板打了一輪接近1小時的電話，了解對方跟客戶合作以來的始末，以及在原材料上漲10%的情況卻要給客戶漲價25%的原因。

電話之后，結果讓人詫異。

這家工廠根本就不是客戶想象中的垃圾公司，對方年銷量七千萬人民幣，對市場和渠道非常了解，定位上和客戶相當匹配。

之所以之前出現(xiàn)那么多的問題，原因就在于工廠對客戶不了解，以為不過就是區(qū)區(qū)一個小客戶而已，而他根本就不缺這樣的客戶，服務起來自然就馬虎了，該漲價的時候自然也是漲得越多越好，想著就算是客戶接受不了跑了，自己也沒什么損失。

了解這些信息之后，我們知道了供應商固然有情況，但客戶未必就沒有問題。

而換供應商雖然對我們有利（一朝天子一朝臣，對于我們來說，自己選的供應商當然更好把握一些），但對客戶來說卻未必是有利的，因為像這樣有實力且匹配的供應商其實市場上并不多。

思慮再三，我們決定還是要出差去見一見這家供應商，重點討論能不能解決當前的問題；假如不能，我們也可以趁這次出差見一見同區(qū)域其余的新供應商（是的，此時我們其實也都已經(jīng)找好備胎了）。

那么，見了這個供應商之后我們談什么呢？

按照一般人的做法，那大抵就是“你必須給我們降價，否則我們就換供應商了，你看我新供應商都已經(jīng)找好了”諸如此類。

——話說，我相信這也是許多供應商討厭國人采購的原因，在他們的眼中，國人采購想必跟當年帶鬼子進村的人沒有什么區(qū)別。

我們沒有這么做，一來是對待供應商，我們從來不提倡用淘汰來代替管理，就好像是婚姻出問題了我們不能直接就想著用離婚來解決；二是我們從來都認為雙贏的談判才是真正有價值的談判。

客戶和供應商之間之所以出現(xiàn)那么多的問題，在于供應商以為客戶是一個小客戶，而且在一大堆小問題的摩擦之下，雙方之間的信任喪失且相互之間都激發(fā)了情緒（老板就是感性啊，有時候寧可不做生意也要出了這口氣）。

既然這樣，我們的重點工作就是去扭轉對方的這種認知，讓供應商知道客戶其實并不是小客戶，而是一個年銷量跟他差不多的客戶；

之前的矛盾對方并不是刻意的，只不過是因為不熟悉跟中國做生意而已；

你要是不喜歡他，沒關系反正以后也都直接跟我們對接了....諸如此類。

結果非常理想，最終供應商就只漲價了10%而已。

對于客戶來說，我們直接幫助他省了15%，還留下了一個優(yōu)質(zhì)的供應商；對于供應商來說，我們同樣也幫他保留了一個高“期值”的優(yōu)質(zhì)客戶，表面上虧了15%，但實際上營業(yè)額都不知道增加了多少。

這就是我們的價值，對客戶和供應商的雙邊價值，這也是我們?yōu)槭裁茨軌蚧钪疫€活得很不錯的原因。

各位，到底什么是價值呢？

許多人總覺得價格就是價值，給予更低價格就是在給客戶帶去價值了，但這種想法是非常片面的。

即使是在B2C簡單采購中，我們都很經(jīng)常會為了規(guī)避風險選擇價格更高的天貓，或者為了快速到達選擇價格更高的京東。

為什么在B2B復雜生意中，大家反而將價格放到了首位甚至唯一位呢？

在絕大多數(shù)的B2B復雜采購中，需求和方案之間并不如同“我口渴了”——“那就買瓶水”那么簡單，由于流程復雜，參與人數(shù)眾多，決策模式復雜，導致了它的需求也非常復雜，對應的解決方案也是多種多樣的。

舉個簡單的例子：

假設我要買100個柜的空調(diào)，單價重要嗎？

當然重要，可是別人一個柜能夠裝300臺，你一個柜只能裝250臺，買你的話要虧運費，因此裝柜數(shù)也重要；

可裝柜數(shù)和產(chǎn)品尺寸相關，尺寸和用料相關，用料又和質(zhì)量相關，裝柜數(shù)多往往意味著質(zhì)量差一些，所以質(zhì)量也很重要；

另外空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，你的交貨期是60天，可別人的交貨期才45天，能夠大大縮短周轉期，所以交貨期也重要；

還有付款方式，外觀設計，產(chǎn)品性能....etc，這些都是需求的一部分。

然而客觀來講，幾乎沒有一個供應商能夠滿足所有的這些需求，客戶勢必就得根據(jù)不同需求的重要程度進行優(yōu)先級別的排序，排在前面的自然重要一些，排在后面的自然沒有那么重要。

這就意味著：價值其實就是一個相對值，同樣的事物對不同客戶的意義是不一樣的。

有些客戶更加看重設計，假如一個供應商能夠同時滿足設計好和成本低那當然最好，假如不能，優(yōu)先選擇設計；

有些客戶更加看重質(zhì)量，假如一個供應商能夠同時滿足質(zhì)量高和成本低那當然最好，假如不能，優(yōu)先選擇質(zhì)量。

服務、體驗、研發(fā)甚至“關系”都是同樣的道理。

懂我意思了嗎各位？

作為貿(mào)易公司，就算你的合作工廠成本很低，但只要你有錯開的競爭力，并且牢牢抓住那批會對這個競爭力產(chǎn)生黏性的客戶，根本就不需要害怕客戶或者供應商會拋棄你。

最后，價值必須是可以被量化的。

我公司是做采購代理起步的，以前我們在面對新客戶的時候，當客戶問“你們到底能夠給我們帶來什么啊？找供應商嗎？”的時候，我們都只會說“不僅僅只是找供應商這么初級，我們還會幫你做商務談判，訂單執(zhí)行，解決問題等等”。

可是當客戶回了一句“商務談判？你們能夠幫我拿到更低的價格嗎”時，我們往往就卡殼了。

因為在我當年的認知當中，我們是沒辦法拿到比客戶更低的產(chǎn)品價格的，因此也就只能訕訕地說“我們能夠減少你的headache，讓你能夠集中精力在市場端和客戶端”。

但釋放精力對于客戶來說是痛點嗎？并不是，它頂多只能算是癢點。

因此在這種情況之下，我們的價值并不明顯，也沒辦法量化，自然沒辦法從客戶手上拿到更多的錢。

這個問題，直到我公司正式從采購代理公司轉型到供應鏈管理公司之后才解決。

我們能夠給客戶帶去什么？就是一句話，“供應鏈總成本最低”（包含采購成本，鏈條成本和交易成本，對這幾個概念感興趣的請大力轉發(fā)本文）。

就好像在前文的案例中，當我們能夠幫助客戶節(jié)省15%的時候，或者當我們能夠幫助客戶把物流費用降下來的時候，或者當我們能夠幫助客戶把采購人員的工資省掉時，省下來的這筆錢就是我們被量化的價值，此時再從中分一杯羹有什么難的？

所以啊各位，真的別再假裝自己是工廠了，沒必要，也沒有用。