庫(kù)存是需求和供應(yīng)之間的粘合劑，如果掌握不了使用的量，很可能變成毒藥。
作者丨老五、黑色玫瑰
出處 | AC汽車
供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶所做產(chǎn)品或服務(wù)交付的一切努力。套用到汽車后市場(chǎng)，即從上游零部件生產(chǎn)廠家，中游是各品類各層次汽配經(jīng)銷商，然后到下游是維修服務(wù)商，為車主車輛服務(wù)交付的一切努力。
汽配物流作為供應(yīng)鏈的一部分，存儲(chǔ)及配送受不同類型汽配產(chǎn)品形狀、體積、使用頻率及存儲(chǔ)便利性的影響，也各有不同。
比如外觀碰撞件更依賴中心倉(cāng)配送，易損件、底盤件更依賴前置倉(cāng)或門店倉(cāng)配送，在存儲(chǔ)和流通的過(guò)程中，在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上便產(chǎn)生了庫(kù)存與配送活動(dòng)。
大大小小的汽配老板們開始關(guān)注庫(kù)存，大部分原因是現(xiàn)金流緊張，因?yàn)橘嵉腻X都到庫(kù)存里了，當(dāng)年白手起家伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)沒(méi)感覺(jué)；遇到增速放緩，再加上去年突發(fā)事情影響，生意普遍下滑、利潤(rùn)率下降，但各種成本不斷上漲，現(xiàn)在開始要練練內(nèi)功，抓抓管理了。
因?yàn)楦叱杀鞠碌母咴鲩L(zhǎng)相對(duì)容易，要進(jìn)入到低成本下的低增長(zhǎng)就困難了，一步踏錯(cuò)，很可能就支撐不下去了。
在低增長(zhǎng)或者不增長(zhǎng)的情況下，如何在供應(yīng)鏈里面挖掘價(jià)值？本文將討論如何從庫(kù)存和配送兩個(gè)角度來(lái)解決一部分目前困境。
庫(kù)存如何優(yōu)化？
先說(shuō)庫(kù)存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中大部分問(wèn)題都會(huì)在庫(kù)存上體現(xiàn)出來(lái)，也沒(méi)有比庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的高低，更能體現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平了。
規(guī)模效益下降、現(xiàn)金流緊張時(shí)，老板就會(huì)想起降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)；但只要運(yùn)動(dòng)一停止庫(kù)存就反彈，屢降屢敗、屢敗屢降，無(wú)限循環(huán)來(lái)回瞎折騰，基本都沒(méi)用。
因?yàn)閹?kù)存及其周轉(zhuǎn)率的高低，反映的是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平結(jié)果，而不是原因；不觸及根源的降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)，只會(huì)不斷反彈。
根源是什么？根源是降下去該降的庫(kù)存，增加需要增加的庫(kù)存，而不是眉毛胡子一把抓，或者拍腦袋的降。
要降庫(kù)存先要對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分類，分清從哪些庫(kù)存入手開始降。一般的汽配件庫(kù)存可以分為三類：
周轉(zhuǎn)庫(kù)存
安全庫(kù)存
多余庫(kù)存
三種庫(kù)存的關(guān)系，可以拿網(wǎng)上流行的主婦買菜為例說(shuō)明。如果家里每天都不多不少消費(fèi)1斤青菜，每3天買一次菜的話，那她一次買3斤青菜就可以了（周轉(zhuǎn)庫(kù)存）。
但如果不時(shí)有朋友來(lái)蹭飯（需求的不確定性），或者鬧水災(zāi)，青菜有時(shí)斷貨（供應(yīng)的不確定性），那她就不得不多買些以備不測(cè)（安全庫(kù)存），除非她準(zhǔn)備好要斷貨（缺貨風(fēng)險(xiǎn)）。
當(dāng)然她也明白，一次買得多，萬(wàn)一用不掉，就不新鮮了（多余庫(kù)存，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)）。但為了保證每天有青菜吃（有貨率或者叫服務(wù)水平），這樣的風(fēng)險(xiǎn)她也只有承擔(dān)了。
例子中3斤青菜的庫(kù)存量就是周轉(zhuǎn)庫(kù)存，周轉(zhuǎn)庫(kù)存就是維持正常賣貨周轉(zhuǎn)的庫(kù)存，汽配行業(yè)的服務(wù)屬性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，不管是面對(duì)汽修廠的汽配店，還是面對(duì)汽配店的汽配經(jīng)銷商，在面對(duì)詢價(jià)報(bào)沒(méi)貨時(shí)，這單生意基本上8成是做不成了。所以對(duì)大家來(lái)說(shuō)，正常的備貨周轉(zhuǎn)庫(kù)存就非常有必要。
周轉(zhuǎn)庫(kù)存有以下兩個(gè)優(yōu)化方法：
第一，周轉(zhuǎn)庫(kù)存量的大小和到貨周期有關(guān)，通過(guò)縮短周轉(zhuǎn)周期來(lái)降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。
周轉(zhuǎn)周期即從正常發(fā)出訂單到到貨入庫(kù)上架可以銷售的時(shí)間，里面包含訂單生成時(shí)間，供應(yīng)商的訂單前置時(shí)間，運(yùn)輸時(shí)間，入庫(kù)上架時(shí)間。這些時(shí)間都可以優(yōu)化。
第二，通過(guò)優(yōu)化流程和系統(tǒng)設(shè)置，來(lái)縮短信息的周轉(zhuǎn)周期。
流程越長(zhǎng)越復(fù)雜，需求信息從維修廠傳到整個(gè)上游汽配服務(wù)商的時(shí)間越久，這樣就嚴(yán)重影響了對(duì)需求的響應(yīng)速度，這就需要通過(guò)提高信息化來(lái)縮短流程時(shí)間。
但現(xiàn)在絕大部分汽配服務(wù)商的信息化水平參差不齊，流程不清晰，系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致管理層不敢放權(quán)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層簽字走流程審批，浪費(fèi)了大量時(shí)間。
筆者經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)規(guī)模相對(duì)較大汽配企業(yè)，一張需求單轉(zhuǎn)成正式的采購(gòu)單快則一周，慢則半個(gè)月——還是在正常情況下，如果中間再有些疑問(wèn)、差錯(cuò)，就是十天半個(gè)月的采購(gòu)前置期。
光前置期都這么久，還沒(méi)算后面物流送貨、質(zhì)檢、上架的時(shí)間，算下來(lái)一個(gè)月都算是非?？斓?，而這些時(shí)間最終都會(huì)以庫(kù)存的形式呈現(xiàn)出來(lái)。
降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存的辦法最終就是減少卡在各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，時(shí)間就是庫(kù)存。
安全庫(kù)存是應(yīng)對(duì)不確定因素的庫(kù)存，即應(yīng)對(duì)需求、供應(yīng)的不穩(wěn)定以及對(duì)有貨率的高要求所需的庫(kù)存。
降低安全庫(kù)存的辦法就是降低不確定因素，不確定的因素主要就是信息的不通暢。比如上例中的朋友來(lái)蹭飯沒(méi)有提前通知到，沒(méi)有關(guān)注天氣導(dǎo)致的沒(méi)有提前采購(gòu)青菜。
多余庫(kù)存：各種人為因素產(chǎn)生的呆滯庫(kù)存，例如批量購(gòu)買、最小訂貨量、訂單取消、預(yù)測(cè)失敗等原因產(chǎn)生。
如果說(shuō)周轉(zhuǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存是維持企業(yè)周轉(zhuǎn)所必須的庫(kù)存外，那多余庫(kù)存而是需重點(diǎn)關(guān)注并降低的庫(kù)存。減少多余庫(kù)存主要是通過(guò)制定需求計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃解決。管理是什么，管理就是計(jì)劃加控制，這里不詳細(xì)展開。
對(duì)于庫(kù)存的計(jì)算及要求與相應(yīng)的指標(biāo)，其實(shí)只要幾個(gè)基本就夠了。
對(duì)于周轉(zhuǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存要求，是以最低的庫(kù)存量達(dá)到最高的供貨能力為管理目標(biāo)。
最低庫(kù)存量的計(jì)算：月最低庫(kù)存量=均需求*（最短訂貨周期+最短訂貨周期+安全庫(kù)存周期）
庫(kù)存及時(shí)供應(yīng)率或者叫客戶訂單滿足率，其中涉及到庫(kù)存寬度和庫(kù)存深度兩個(gè)指標(biāo)，如下圖：
庫(kù)存寬度狹義的理解就是你上的產(chǎn)品線，庫(kù)存深度就是每條產(chǎn)品線上每個(gè)型號(hào)的備貨數(shù)量，其計(jì)算公式如下：
即時(shí)供應(yīng)率=可以供應(yīng)的零件&號(hào)數(shù)/接受訂貨的零件&號(hào)數(shù)*100%
舉例如下：
▲庫(kù)存深度即時(shí)供應(yīng)滿足率：50%；庫(kù)存寬度即時(shí)供應(yīng)滿足率：90%
前幾年有一家比較靠前的汽配經(jīng)銷商，在原本賽道產(chǎn)品線上賺到了錢，為提升銷售業(yè)績(jī)更上一層樓，決定增加庫(kù)存寬度，引入新的產(chǎn)品線，投入了近千萬(wàn)之巨，增加投入底盤件中的一個(gè)產(chǎn)品系列，結(jié)果匹配不了需求，導(dǎo)致現(xiàn)金流差點(diǎn)斷裂。
如果說(shuō)虧損是慢性病，可以慢慢治療的話，那現(xiàn)金流斷裂就是腦中風(fēng)，那可是會(huì)要命。該公司連續(xù)兩年掙扎著求生存，還好主要產(chǎn)品線慢慢發(fā)力，用了幾年時(shí)間才調(diào)整過(guò)來(lái)；而加寬的產(chǎn)品線積壓在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)五、六年了，到現(xiàn)在還在處理。
庫(kù)存是需求和供應(yīng)之間的粘合劑，如果掌握不了使用的量，很可能變成毒藥。
倉(cāng)庫(kù)管理有哪些弊?。?/span>
除了庫(kù)存管理，倉(cāng)庫(kù)管理還有現(xiàn)場(chǎng)管理的另一個(gè)面。
汽配物流倉(cāng)庫(kù)硬件的發(fā)展，目前還處于比較混亂的階段，基本上都是比較原始的小作坊的形式在發(fā)展，優(yōu)勢(shì)在于成本低、速度快，劣勢(shì)在于抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、服務(wù)能力差。
回想起筆者剛畢業(yè)當(dāng)年，就職于臺(tái)灣人在佛山投建的號(hào)稱我國(guó)第一座自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù)。20年過(guò)去了，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)汽配經(jīng)銷商和各類型汽配平臺(tái)，沒(méi)有一家企業(yè)建一座自動(dòng)立體庫(kù)，很多還處于刀耕火種的時(shí)代。
在汽配各種商業(yè)模式層出不窮、各種口號(hào)震天響的現(xiàn)在，作為一個(gè)汽配物流人，看到和想到目前倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)狀時(shí)難免不扼腕嘆息。在倉(cāng)庫(kù)硬件和軟件上面，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在工廠倉(cāng)庫(kù)后面，也落在了其她行業(yè)各類型電商平臺(tái)的后面。
舉幾個(gè)目前處于各自細(xì)分汽配領(lǐng)域前列的經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)例子，就知道目前國(guó)內(nèi)汽配行業(yè)倉(cāng)庫(kù)的管理現(xiàn)狀。
一、某山汽配
2016年，作為外觀件和部分全車件細(xì)分領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的汽配商，某山汽配年銷售估計(jì)5個(gè)億左右，由于倉(cāng)庫(kù)管理不到位，倉(cāng)庫(kù)電風(fēng)扇長(zhǎng)期開著發(fā)熱導(dǎo)致短路引起火災(zāi)，點(diǎn)燃了3層鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)放著汽車配件的倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)時(shí)據(jù)說(shuō)損失過(guò)千萬(wàn)，現(xiàn)在這件事過(guò)去了幾年，但是據(jù)知情人士在網(wǎng)上透露：
“過(guò)了這幾年，那邊的倉(cāng)庫(kù)管理還是很混亂，長(zhǎng)期缺乏專管安全的人員，上面領(lǐng)導(dǎo)表面很重視，實(shí)際都是走過(guò)程。沒(méi)有太多資金支持，下面人員長(zhǎng)期違規(guī)操作，倉(cāng)庫(kù)還有一定的安全隱患，雜物堆放還是非常嚴(yán)重。”
從圖上可以看出國(guó)內(nèi)排名靠前的汽配倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)狀：
1、居民區(qū)，2、低樓層庫(kù)，3、搭低層的閣樓，鐵絲網(wǎng)分隔，4、亂拉電線，5、易燃物混放，6、木頭做的貨架……
現(xiàn)在還是這樣，以后的結(jié)果也是可以預(yù)見。
如果說(shuō)企業(yè)剛成立，各方面條件不成熟，無(wú)法對(duì)標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)；現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展，處在行業(yè)前列，不身先士卒的引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面不做先行者，還在低水平的泥坑里打滾，只能把原因歸結(jié)為老板不重視不投入了。
這就如同非洲大草原中的鬣狗與獅子，獅子放翻野牛吃到最多的肉，鬣狗跟在后面啃點(diǎn)骨頭吃。如果行業(yè)頭部企業(yè)不投入不探索不尋求新的倉(cāng)庫(kù)管理方法，整個(gè)汽配倉(cāng)儲(chǔ)行業(yè)的發(fā)展，只會(huì)步履蹣跚。
看看每年全國(guó)汽配城商戶著火有多少案例，就知道我們汽配店的倉(cāng)庫(kù)管理水平在哪個(gè)位置了。
二、某汽配平臺(tái)與專業(yè)第三方物流合建并托管的倉(cāng)庫(kù)
據(jù)說(shuō)其華南倉(cāng)都投了2000多萬(wàn)，看起來(lái)高大上，其實(shí)仔細(xì)一分析，里面估計(jì)有150號(hào)人作業(yè)，竟然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化作業(yè)，本質(zhì)上還是人工卸貨、人工上架、人工揀選，人工打包，人工…….
錢投在了老舊的汽配倉(cāng)庫(kù)管理的思想上面，在各行各業(yè)都存在招工難、招不到人，都在想法減少人工、使用機(jī)器人替代時(shí)，我們居然逆潮流而動(dòng)，一聲嘆息呀。
至于其杭州的華東倉(cāng)，投入的倒不多，估計(jì)有個(gè)兩百萬(wàn)左右，但是倉(cāng)庫(kù)三分之二都是空的，離杭州主要汽配城有40公里左右那么遠(yuǎn)，人家都不和他玩了。在汽配老板的倉(cāng)庫(kù)恨不得直接放在汽配城來(lái)提高服務(wù)能力的現(xiàn)階段，這倉(cāng)庫(kù)選址水平也是讓人無(wú)語(yǔ)。
如果倉(cāng)庫(kù)管理混亂或水平低下的話，導(dǎo)致的結(jié)果就是要么產(chǎn)品線上得慢，要么強(qiáng)行上了還基本上半死不活，唯一的優(yōu)勢(shì)是成本低，價(jià)格便宜。
但市場(chǎng)上從來(lái)就不是誰(shuí)便宜誰(shuí)就占領(lǐng)市場(chǎng)，否則奧迪早被奧拓干掉了，所以就被友商越甩越遠(yuǎn)了。但就這樣還融到了不少錢.……所以說(shuō)有時(shí)候投資機(jī)構(gòu)的錢也來(lái)的挻容易的。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，老板帶著兄弟們可以摸著石頭過(guò)河，經(jīng)常這里試一下，那里試一下錯(cuò)，拼的是船小好調(diào)頭。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模相對(duì)大了，做事不講計(jì)劃性，做一下改兩下，結(jié)果就是風(fēng)險(xiǎn)變高，試錯(cuò)成本巨大。
就像你在路邊的大排檔吃壞了肚子，就報(bào)怨幾聲，下次不去就好了；但如果在肯德基吃壞了肚子，可能就要上報(bào)紙最新了。
先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)是什么樣？
當(dāng)然不是國(guó)內(nèi)汽配經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)都不行，也有做的不錯(cuò)的。
看看國(guó)內(nèi)主機(jī)廠備件庫(kù)的倉(cāng)庫(kù)，基本實(shí)現(xiàn)了信息化、立體化和機(jī)械化，但也是財(cái)大氣粗，空間利用率并不高，配送成本更是比副廠件高幾倍，只能說(shuō)參考參考，取長(zhǎng)補(bǔ)短吧。
國(guó)內(nèi)華南寶馬、路虎備件倉(cāng)，使用高位貨架，大件使用平衡重叉車，小件使用揀選車提高出入庫(kù)的效率，向4S店配送使用專用車輛，不計(jì)成本，當(dāng)然也有原廠件利潤(rùn)支撐著。
寶馬全車件備件庫(kù)存，即使如下右圖的多層閣樓有煙感器，有噴淋裝置，并且貨架閣樓無(wú)易燃物，安全性得到最大保證。
國(guó)外LKQ倉(cāng)庫(kù)，使用高貨臺(tái)倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)合理，主要使用揀選車作業(yè)，使用各類專用貨籠作業(yè)，機(jī)械化程度高，裝卸次數(shù)少，節(jié)省人工，并且效率高。
部分拆車件直接反革命好高貨架，蓋個(gè)雨棚相當(dāng)于半露天堆放，可以省掉不少建筑成本，同樣使用專用車輛配送，并且配送車輛都是統(tǒng)一車型。
▲高貨架&高位揀選車配合
▲專用汽配配送車輛（國(guó)內(nèi)所有汽配商基本沒(méi)看到有專用的汽配車）
▲簡(jiǎn)易拆車件倉(cāng)庫(kù)，存放
其她行業(yè)的先進(jìn)倉(cāng)庫(kù)作業(yè)方式，不僅甩開了國(guó)外汽配同行幾條街，更別提國(guó)內(nèi)的汽配件倉(cāng)庫(kù)了，如下圖：
▲亞馬遜倉(cāng)庫(kù)
▲外國(guó)波士頓動(dòng)力使用的機(jī)器狗倉(cāng)庫(kù)
未來(lái)倉(cāng)庫(kù)的發(fā)展方向?qū)?huì)是朝著存儲(chǔ)立體化、密集化、高空及地下化，出入庫(kù)向著機(jī)械化、自動(dòng)化，智能化，無(wú)人化的方向發(fā)展。
汽配人的倉(cāng)配現(xiàn)代化道路還任重而道遠(yuǎn)，只有現(xiàn)在起步，汽車后市場(chǎng)的倉(cāng)配環(huán)節(jié)才能實(shí)實(shí)在在的提升，而不是天天喊口號(hào)式的商業(yè)模式創(chuàng)新。
本文系投稿，文中觀點(diǎn)不代表AC汽車立場(chǎng)
